Estamos realmente avaliando competências nos processos seletivos?

Muitas entrevistas, poucas evidências

A pesquisa analisou aproximadamente 23 mil transcrições de entrevistas, envolvendo 44 empresas e 1.311 posições.

Um dos resultados chama atenção: embora quase 80% das competências descritas nas vagas sejam mencionadas já na primeira entrevista, isso não significa que tenham sido efetivamente avaliadas.

Mesmo após cinco entrevistas, competências técnicas foram avaliadas em profundidade em apenas 55% dos processos analisados. Para requisitos de experiência, esse percentual foi de 66%.

A diferença entre mencionar e avaliar uma competência parece simples, mas tem implicações importantes.

Perguntar se um candidato possui capacidade de liderança, por exemplo, não é o mesmo que investigar como ele toma decisões, administra conflitos ou desenvolve outras pessoas.

Da mesma forma, ouvir alguém afirmar que trabalha bem em equipe não oferece, por si só, evidências suficientes sobre sua capacidade de colaboração.

Conhecer o discurso de um candidato não significa necessariamente compreender suas competências.

O problema não é apenas a quantidade de entrevistas

Outro dado interessante da pesquisa está na repetição de assuntos ao longo do processo seletivo.

Segundo os pesquisadores, 72% das competências já avaliadas em profundidade voltavam a ser abordadas em entrevistas posteriores.

Isso levanta uma questão importante sobre a eficiência dos processos de seleção.

Será que precisamos realmente de mais entrevistas ou precisamos aproveitar melhor as entrevistas que já realizamos?

Quando diferentes entrevistadores investigam repetidamente os mesmos aspectos, outras competências relevantes podem permanecer sem avaliação adequada.

O resultado pode ser um processo mais longo, desgastante e custoso, sem necessariamente produzir informações melhores para a decisão.

Estruturar entrevistas, distribuir critérios de avaliação e registrar evidências de maneira consistente pode ajudar a reduzir redundâncias e tornar a seleção mais objetiva.

Currículos mostram trajetórias. Competências exigem investigação.

O currículo continua sendo uma fonte importante de informações sobre experiências, formação e realizações profissionais.

Mas ele representa apenas parte da história.

Duas pessoas com experiências semelhantes podem apresentar maneiras muito diferentes de resolver problemas, tomar decisões, colaborar e lidar com situações desafiadoras.

Da mesma forma, candidatos com trajetórias menos convencionais podem possuir competências relevantes que não aparecem claramente em seus currículos.

Por isso, processos seletivos mais consistentes precisam combinar diferentes fontes de informação.

Entrevistas estruturadas, perguntas situacionais, exemplos concretos de experiências anteriores, exercícios práticos e instrumentos de avaliação adequadamente validados podem oferecer perspectivas complementares.

Avaliações comportamentais também podem contribuir para conversas mais aprofundadas sobre preferências, tendências e oportunidades de desenvolvimento, desde que não sejam utilizadas isoladamente para determinar a adequação de uma pessoa a uma vaga.

O objetivo não deveria ser classificar candidatos em perfis ideais, mas reunir evidências relevantes para tomar decisões mais justas e fundamentadas.

A inteligência artificial revela outra lacuna

A pesquisa também identificou uma diferença entre a importância atribuída à inteligência artificial no ambiente corporativo e sua presença efetiva nas entrevistas.

Em 2025, apenas 2,2% das entrevistas analisadas incluíam perguntas diretas sobre o uso de inteligência artificial pelos candidatos.

Mesmo após três entrevistas, 93% dos candidatos não haviam recebido perguntas explícitas sobre suas capacidades relacionadas à tecnologia.

O dado não significa que todas as vagas devam exigir conhecimento em IA, mas revela como os processos seletivos podem demorar a incorporar competências que passam a ganhar relevância nas organizações.

Se as necessidades do trabalho estão mudando, os critérios de avaliação também precisam evoluir.

Selecionar melhor não significa necessariamente gastar mais

Existe uma oportunidade importante de tornar o recrutamento simultaneamente mais eficiente e mais consistente.

Ao definir com clareza as competências necessárias para cada função, selecionar métodos adequados para avaliá-las e evitar etapas redundantes, as organizações podem utilizar melhor o tempo de recrutadores, gestores e candidatos.

A tecnologia pode apoiar esse processo, facilitando a organização das informações, a aplicação de instrumentos e a comparação estruturada de evidências.

Entretanto, nenhuma ferramenta substitui a responsabilidade humana de interpretar resultados, considerar o contexto e tomar decisões éticas.

Mais importante do que acumular avaliações é compreender o que cada uma realmente acrescenta à decisão.

Uma mudança de perspectiva

Durante muito tempo, processos seletivos foram organizados principalmente em torno de experiências anteriores, requisitos formais e impressões produzidas nas entrevistas.

Esses elementos continuam relevantes, mas precisam ser complementados por uma investigação mais consistente das competências necessárias para o desempenho da função.

Isso também significa reconhecer que comportamento não é um rótulo, potencial não é uma característica fixa e nenhuma avaliação isolada consegue representar toda a complexidade de uma pessoa.

Talvez o futuro do recrutamento não esteja em entrevistar mais candidatos, fazer mais perguntas ou acrescentar novas etapas.

Talvez esteja em aprender a fazer perguntas melhores, reunir evidências mais relevantes e compreender as pessoas para além das primeiras impressões.

Afinal, um processo seletivo de qualidade não deveria premiar apenas quem sabe se apresentar bem.

Deveria criar condições para que as competências realmente importantes possam ser demonstradas e reconhecidas.

Referência

FULLER, Joseph; SESSER, Ben; LEEDS, William. Job Interviews Aren’t Evaluating the Right Skills. Harvard Business Review, 14 de agosto de 2025.

Pesquisa desenvolvida pela BrightHire em parceria com o projeto Managing the Future of Work, da Harvard Business School.